Een DOA-incident dat tussen de 135 en 219 procent van de eenheidsprijs kost, is zelden louter pech: het is het voorspelbare gevolg van verpakkingen die zijn beoordeeld op basis van de aankoopprijs in plaats van op basis van de gevolgen van schade. In deze whitepaper legt Faes uit waarom verpakkingen geen onbelangrijke kostenpost zijn, maar een supply chain-kwestie met verborgen totale eigendomskosten.
Samenvatting van dit artikel
Een high-value module vertrekt op tijd. De verpakking voldoet op papier, de prijs is scherp, de leverancier is bekend. Toch ontstaat er bij aankomst gedoe: drie van de twaalf modules werken niet goed. Een onderzoek volgt, de retourverpakking blijkt lastiger te traceren dan verwacht, en een engineer wordt betrokken bij een logistiek vraagstuk dat eigenlijk buiten engineering zou moeten blijven.
De grootste kosten zitten op dat moment niet in de verpakking zelf, maar in alles wat eromheen in beweging komt.
Dat is de kern van Total Cost of Ownership (TCO) in verpakking. De werkelijke kosten ontstaan zelden alleen bij de aanschaf. Ze ontstaan ook door extra handling en opslag, schade- en retourafhandeling, spoedacties en interne afstemming. Daarbij worden vaak mensen ingezet die hun tijd eigenlijk aan kerntaken zouden moeten besteden. Onderzoek naar de kosten van Dead-On-Arrival-producten (DOA's: onderdelen die in niet-functionele staat bij de klant aankomen) bij drie high-tech OEM-bedrijven liet zien dat de totale kosten van zo'n incident tussen 135% en 219% van de stukprijs van het onderdeel liggen, en dat het financiële verlies optelt tot circa vier procent van de jaarlijkse onderdelenomzet.
Dat is het soort kosten dat in geen enkele standaardrapportage zichtbaar is, omdat ze versnipperd over de organisatie liggen.
De prijs per verpakking is een handig stuurgetal. Hij staat op offertes, contracten en budgetregels. Hij is vergelijkbaar, bespreekbaar en direct beïnvloedbaar. Juist daarom krijgt hij vaak veel gewicht in besluitvorming.
In high-tech en industriële supply chains is die prijs alleen te smal om een goede keuze op te baseren. Een verpakking moet passen bij het product en bij de manier waarop het wordt vervoerd, opgeslagen en geretourneerd. Ook kwaliteitsprocessen en duurzaamheidsdata spelen mee. Als één van die onderdelen niet goed is ingericht, verschuiven de kosten naar de operatie.
Een betere beoordeling begint daarom bij een bredere vraag: wat veroorzaakt deze verpakking in de keten?
De academische literatuur over de werkelijke kosten van verpakkingsfalen is beperkt, maar één studie biedt voor de high-tech sector een onderbouwd referentiekader. Het onderzoek van Van Swieten (2013), uitgevoerd bij drie beursgenoteerde OEM-bedrijven in medische apparatuur, elektronenmicroscopie en halfgeleiderapparatuur, kwantificeerde de directe en indirecte kosten van DOA-incidenten. De cijfers zijn indicatief — de drie cases verschillen sterk in productwaarde en distributieprofiel — maar de orde van grootte is consistent.
De gemiddelde scrapwaarde van een DOA-onderdeel is in alle drie de cases vrijwel gelijk aan de stukprijs van het onderdeel zelf. Reparatieprocessen blijken zelden goedkoper: 96% van de uiteindelijk afgeschreven onderdelen ging eerst door reparatie, met bijbehorende arbeids- en transportkosten. Tel daar de verloren uren van de field service engineer bij op (gemiddeld drie tot vijf uur per installatie) en het totaal komt uit op 102% tot 142% van de gemiddelde stukprijs.
Express- of spoedtransport kost in deze sector ongeveer acht keer zoveel als regulier transport. Reguliere onderdelen reizen in 4% van de gevallen via spoed; voor DOA-onderdelen loopt dit op naar 14%, omdat er een tweede zending moet worden geregeld en de klant intussen wacht. Voor onderdelen met een lage stukprijs is het effect het grootst: bij de case met de goedkoopste onderdelen leverde dit een transportkostentoeslag op van 69% van de stukprijs; bij de duurste onderdelen 3%.
Spare parts in high-tech zijn vaak langzaam-bewegend: een gemiddelde voorraadomloop van rond de één onderdeel per jaar is realistisch. Eén DOA op zo’n onderdeel verdubbelt feitelijk de jaarvraag en kan, afhankelijk van het servicelevel, een doorlooptijdverlenging veroorzaken die alleen op te vangen is door extra voorraad. Afhankelijk van het servicelevel kan dit de voorraadkosten per DOA verhogen met 8% tot 47% van de stukprijs.
Bij elkaar opgeteld loopt de totale kostenpost per DOA uit op 135% tot 219% van de stukprijs van het onderdeel. Vermenigvuldigd met de DOA-frequentie (in de drie onderzochte cases tussen 0,9% en 1,9% van alle verzonden onderdelen) komt het structurele verlies uit op circa vier procent van de jaarlijkse onderdelenomzet[1]. Voor een organisatie met een operationele marge van twintig procent betekent dat een vijfde van de winst.
Indicatief, niet absoluut
Deze percentages zijn niet één-op-één te kopiëren naar elke organisatie. Productprofiel, distributieketen en serviceniveau bepalen de uitkomst. Wat de cijfers laten zien, is de orde van grootte van het probleem en de relatieve gewichten van de drie kostencomponenten — schade, transport en voorraad. Voor een eigen organisatie geldt: pas wanneer deze drie componenten apart inzichtelijk zijn, is een gefundeerde businesscase mogelijk.
De kosten in het vorige hoofdstuk komen niet uit één bron. Ze ontstaan op vijf plekken in de keten, vaak zonder eigen budgetregel.
Wanneer een verpakking niet goed aansluit op het ontvangstproces, ontstaan extra handelingen. Producten moeten bijvoorbeeld opnieuw worden gepositioneerd of omgepakt, waarna vaak nog een extra controle volgt. Eén aanvullende stap per zending lijkt beperkt, maar groeit in een repeterende stroom met duizenden zendingen per maand uit tot een vaste kostenpost die zelden expliciet wordt benoemd.
Bij herbruikbare verpakkingen zijn beschikbaarheid en eigenaarschap geregeld de zwakke plek. Als onduidelijk is waar een verpakking zich bevindt of wanneer die terugkomt, koopt de organisatie zekerheid in. Er komen meer verpakkingen in omloop en de opslag raakt voller, terwijl het overzicht juist afneemt. De extra voorraad voelt als oplossing, maar is een symptoom.
Een verpakking die op het verkeerde moment ontbreekt, blokkeert een complete verzending. Medewerkers zoeken naar een oplossing of kiezen noodgedwongen voor een alternatief dat minder goed past, waardoor het risico op DOA toeneemt. De afwijking kost tijd en afstemming en kan bovendien extra schade veroorzaken.
Bij high-value producten gaat de impact verder dan herstel of vervanging. Een incident leidt tot kwaliteitsonderzoek en klantcontact, terwijl vertraging en discussie over verantwoordelijkheid extra capaciteit vragen. Ook wanneer de verpakking uiteindelijk niet de enige oorzaak blijkt, kost de onzekerheid tijd.
Organisaties moeten steeds vaker kunnen aantonen welke materialen ze gebruiken, hoe verpakkingen worden verwerkt en of hergebruik mogelijk is. Als die data pas achteraf moet worden verzameld, verandert een rapportagevraag in herstelwerk dat dagen kan duren — een onderwerp waar hoofdstuk 5 verder op ingaat.
Een herkenbare beweging in de praktijk is die van verpakking als losse inkoopbeslissing naar verpakking als ketenproces. In de samenwerking tussen Faes en KMWE[1] ging het vraagstuk verder dan één verpakking die sterker of goedkoper moest worden. KMWE had te maken met grote goederen, hoge volumes en druk op de opslag. Faes nam daarom het beheer van de verpakkingsstroom op zich. Voorraad in de warehouses werd gekoppeld aan automatische bestellingen via het Enterprise Resource Planning-systeem (ERP). Radio Frequency Identification (RFID) maakte verpakkingen traceerbaar. Just-in-time levering en een vaste roulatie van ladingsdragers en bakken ondersteunden de dagelijkse operatie.
De waarde zit in deze case niet in een spectaculair besparingspercentage op de stukprijs. Ze zit in bestuurbaarheid. Medewerkers hoeven minder ad hoc af te stemmen en de organisatie is minder afhankelijk van individuele kennis over de locatie van verpakkingen. Daardoor wordt sneller duidelijk wat beschikbaar is. Precies daar ontstaat het verschil tussen verpakkingen inkopen en een verpakkingsstroom beheren.
De relevantie voor TCO is daarmee minder de exacte besparing dan het effect op de operatie. De verborgen kosten uit hoofdstuk 3 worden beheersbaarder zodra extra handling, retouren en spoedacties als onderdelen van één proces worden aangestuurd, in plaats van als losse transacties.
Compliance wordt vaak pas zichtbaar wanneer iemand om bewijs vraagt. Een klant wil weten welke materialen zijn gebruikt, een auditor vraagt om onderbouwing van hergebruik of een rapportageproces vraagt om gegevens over afvalstromen. Twee Europese ontwikkelingen versnellen die vraag de komende jaren.
De PPWR (Packaging and Packaging Waste Regulation) trad op 11 februari 2025 in werking en is van toepassing vanaf 12 augustus 2026[1]. De verordening geldt voor alle verpakkingen die op de EU-markt worden gebracht, ongeacht materiaal of herkomst, en stelt eisen aan recyclebaarheid, materiaalkeuze, hergebruik en aantoonbaarheid. Er is geen vrijstelling voor kleine bedrijven, en ook niet-EU-leveranciers moeten compliant zijn om hun verpakkingen in de EU op de markt te mogen brengen. Vanaf 2030 moet alle verpakking op de EU-markt ontworpen zijn voor materiële recycling.
De CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) is door de Omnibus I-richtlijn van februari 2026 fors versmald in scope[2]. De rapportageplicht geldt vanaf boekjaar 2027 voor ondernemingen met meer dan 1.000 medewerkers én meer dan €450 miljoen netto-omzet. Voor wie wel onder de drempel uitkomt, gelden vanaf nu lichtere eisen of vrijwillige standaarden. Dat klinkt als verlichting — en is dat in beginsel ook — maar de onderliggende rapportagebehoefte vanuit klanten en supply-chainpartners verdwijnt niet. Een grote OEM (Original Equipment Manufacturer) die zelf wel rapportageplichtig is, zal zijn toeleveranciers daarom blijven vragen om onderbouwde materiaal- en levenscyclusdata.
Voor verpakking betekent dit dat data minder vrijblijvend wordt. De organisatie moet kunnen aantonen hoe een verpakking is opgebouwd, hoe lang zij meegaat en wat er aan het einde van de levensduur mee gebeurt. Die informatie moet beschikbaar zijn wanneer een klant of auditor erom vraagt. Wordt zij pas dan verzameld, dan ontstaat onnodige druk op de operatie.
Leg per verpakking eerst de materiaalopbouw en het gewicht van de afzonderlijke componenten vast, bijvoorbeeld substraatkarton, EVA-schuim en een RFID-tag. Noteer vervolgens hoe elke laag wordt gesorteerd of gerecycled en hoeveel gebruikscycli worden verwacht. Ook de herkomst van materialen en de verwerkingsroute aan het einde van de levensduur horen in dezelfde centrale specificatie. Zulke specificaties hoeven niet voor elke verpakking gelijk te zijn, maar ze moeten wel direct vindbaar zijn. Wie dit pas opbouwt nadat een auditor erom vraagt, is te laat.
Duurzaamheid werkt alleen wanneer de logistiek het aankan.
Een herbruikbare verpakking levert pas waarde op wanneer ze terugkomt, beschikbaar is en voldoende lang meegaat. De retourstroom moet bovendien passen bij het ritme van de operatie. Als verpakkingen zoekraken, verschuift een deel van de duurzaamheidswinst naar extra transport, voorraad en coördinatie.
Ook recyclebaarheid kan niet los worden beoordeeld van de toepassing. De materiaalkeuze moet voldoende bescherming bieden en passen bij reiniging en verwerking na gebruik. Bij high-value producten kan onvoldoende bescherming uiteindelijk meer verspilling veroorzaken dan de verpakking aan materiaal bespaart: één DOA op een onderdeel van 15.000 euro weegt zwaar tegenover een paar honderd gram extra verpakkingsmateriaal.
Bij de overstap van eenmalige naar herbruikbare verpakking is een Life Cycle Assessment (LCA) een bruikbaar instrument om de werkelijke milieubalans te bepalen. In de Faes-case voor Remade in Holland vormden de LCA en de analyse van het logistieke proces de basis voor de overstap van kartonnen dozen naar herbruikbare kisten. Daarmee werd afval verminderd, terwijl productbescherming en het logistieke proces verbeterden.
De bredere les is dat circulaire verpakking alleen werkt wanneer retour, onderhoud en beschikbaarheid goed zijn georganiseerd. Ook de levensduur en relevante data moeten worden bijgehouden. Met die basis wordt duurzaamheid uitvoerbaar en meetbaar. Zonder die basis blijft het een claim.
De stap van prijsdiscussie naar TCO-gesprek begint met drie concrete acties die elk afzonderlijk al waarde opleveren.
Registreer DOA-incidenten systematisch. Maak daarbij onderscheid tussen mechanische schade, vochtschade, gebruikersfouten en schade door elektrostatische ontlading (ESD). Leg daarnaast route, seizoen en tussenopslaglocatie vast in een rolling 12-maands gemiddelde. De drie OEM-bedrijven in het Van Swieten-onderzoek hadden DOA-rates tussen 0,9% en 1,9%; één van de drie bedrijven bracht zijn logistieke DOA’s terug van 0,46% naar 0,22% in vijf jaar tijd, onder meer door het aantal verpakkingstypes te verminderen van circa 600 naar 25[1]. Wie geen baseline heeft, kan geen voortgang meten.
Schade, transport en voorraad gedragen zich verschillend en vragen verschillende interventies. Een interne TCO-scan over één productlijn (bijvoorbeeld de top-tien meest gevoelige onderdelen) levert meestal binnen enkele weken een richting op. Niet als spectaculair eindcijfer, maar als gerichte aanwijzing welke component bij úw producten het zwaarst doortikt.
Wachten op de eerste audit is te laat. Leg per artikel de materiaalopbouw en het gewicht vast. Voeg vervolgens informatie toe over recyclebaarheid, hergebruik en leverancier. Wanneer dit stapsgewijs gebeurt bij nieuwe artikelen en vervangingen, blijft de inspanning beperkt. Een centrale specificatie voorkomt herstelwerk wanneer PPWR-compliance of een klantvraag onverwacht aandacht vraagt.
Verpakking wordt vaak beoordeeld op het meest zichtbare deel van de kosten: de prijs per stuk. Daardoor blijven kosten buiten beeld die per incident al snel oplopen tot 135% à 219% van de stukprijs en die op jaarbasis een aanslag van circa vier procent van de onderdelenomzet kunnen vormen.
TCO-reductie ontstaat wanneer verpakking wordt gezien als onderdeel van ketenprestatie. Dan worden productbescherming en beschikbaarheid niet los gezien van retourstromen, data en duurzaamheid. Dat vraagt om zicht op de juiste indicatoren, een aparte berekening van schade, transport en voorraad, en verpakkingsdata die centraal beschikbaar is voordat zij nodig blijkt.
Wanneer verpakking als ketenproces wordt beheerd, ontstaat grip op kosten die normaal verspreid door de organisatie blijven liggen. Juist daar ligt de verborgen TCO van verpakking.
Herkent u dit vraagstuk ook binnen uw organisatie?
Neem contact met ons op via info@faes.nl of het contactformulier op onze website.
Bron 1: Van Swieten, T.V. (2013). “Signed, sealed, delivered; it is broken — A quantitative analysis on the costs of Dead-On-Arrival products.” Masterscriptie Econometrics, Operation Research and Actuarial Studies, Rijksuniversiteit Groningen. Onderzoek uitgevoerd in samenwerking met Faes Group bij drie beursgenoteerde OEM-bedrijven in high-tech. Gebruikt als basisonderzoek voor de DOA-kostenclaims door het hele document heen.
Bron 2: Van Swieten (2013), tabel 17. Financiële impact van DOA’s uitgedrukt als percentage van omzet in onderdelenactiviteiten, gemiddeld 4,1% over drie onderzochte cases. Gebruikt ter onderbouwing van het “circa vier procent omzetverlies”-cijfer.
Bron 3: Interne klantcase Faes Packaging (KMWE). Cijfers zoals scanreductie en voorraadbeschikbaarheid worden alleen extern gedeeld na validatie en vrijgave door KMWE. Gebruikt voor de KMWE-case in hoofdstuk 4.
Bron 4: Regulation (EU) 2025/40 op het gebied van verpakkingen en verpakkingsafval (PPWR), in werking getreden op 11 februari 2025, van toepassing vanaf 12 augustus 2026. Bron: Publicatieblad van de Europese Unie, samenvatting beschikbaar via environment.ec.europa.eu. Gebruikt voor de PPWR-regelgeving in het regelgevingshoofdstuk.
Bron 5: Omnibus I richtlijn (EU) 2026/470, aangenomen door de Raad op 24 februari 2026, in werking getreden op 18 maart 2026. Verhoogde CSRD-rapportagedrempels naar ondernemingen met meer dan 1.000 medewerkers én meer dan 450 miljoen euro netto-omzet, van toepassing op boekjaren vanaf 1 januari 2027. Gebruikt voor de CSRD-drempels in de regelgevingssectie.
Bron 6: Van Swieten (2013), hoofdstuk 4. Reductie van het aantal verpakkingstypes van circa 600 naar 25 en betere informatievoorziening richting logistieke partners, waardoor het percentage logistieke DOA’s daalde van 0,46% naar 0,22% in vijf jaar tijd. Gebruikt ter onderbouwing van sectie 7.1 over het zichtbaar maken van de DOA-rate.
Dit whitepaper is gepubliceerd door Faes Packaging als onderdeel van het kenniscentrum voor engineers en supply chain professionals in high-tech sectoren. De inhoud is gebaseerd op gepubliceerd academisch onderzoek (Van Swieten, 2013, Rijksuniversiteit Groningen — uitgevoerd in samenwerking met Faes Group), Europese regelgeving (PPWR 2025/40, Omnibus I 2026/470) en praktijkervaring uit klantcases. De gehanteerde percentages uit het Van Swieten-onderzoek zijn indicatief en gelden binnen de onderzochte sectoren — voor toepassing op een specifieke organisatie is altijd een eigen analyse nodig.
Thijs Canjels is Business Innovation Manager bij Faes en is gespecialiseerd in verpakkingsmanagement en supply chain-optimalisatie. In zijn blogs deelt hij inzichten over efficiëntieverbeteringen, kostenbesparingen en de strategische rol van verpakkingen in moderne supply chains.
Meer artikelen van Thijs CanjelsEen goede verpakking ontstaat niet toevallig. Met een bewezen werkwijze begeleiden onze specialisten je stap voor stap ven eerste idee tot eindproduct.
